Muitas organizações utilizam o MASP sistematicamente há anos, e até décadas, na resolução de problemas complexos. Outras se entusiasmam, treinam alguns empregados e se colocam a trabalhar, porém sem conseguir bons resultados. Se isso acontece, evidentemente não se trata de sorte ou alguma razão misteriosa que não possa ser analisada e elucidada.

Embora a literatura empresarial sobre o MASP não seja abundante, ele é um método consagrado pela prática. Os usuários mais frequentes são empresas que mantém programas sérios de gestão da Qualidade e aquelas que, de forma pontual, buscam distribuir o esforço pela melhoria. Mas realmente não basta contratar um curso, ensinar o método e as ferramentas às pessoas e, simplesmente, ficar esperando os resultados aparecerem. Certas condições são fundamentais para que o MASP seja bem aplicado e os resultados esperados sejam atingidos, ou mesmo superados.

A primeira condição é o próprio contexto organizacional. Embora o método seja genérico, a experiência tem mostrado que ele pode ter sua aplicabilidade e eficácia prejudicadas em ambientes politizados e de ciclos de mudança muito elevados. No primeiro caso, os critérios de tomada de decisão costumam ser diferentes daqueles baseados em fatos e dados normalmente empregados na Qualidade. No segundo caso, as mudanças constantes colocam em dúvida a própria necessidade de empreender uma melhoria uma vez que sistemas, processos e produtos são lançados e retirados à toda hora. Situação semelhante acontece quando a empresa ou a área possui uma elevada rotatividade de pessoal. Um projeto de melhoria bem conduzido pode levar semanas ou meses de trabalho. É praticamente impossível desenvolvê-lo se membros da equipe são substituídos com frequência, sobretudo quando não foram treinados no método. A aplicação de MASP requer certo grau de estabilidade e, situações de start up, fim de vida podem inviabilizar a organização necessária ao esforço de análise, aprendizado e melhoria.

Além disso, o contexto do trabalho deve conter problemas de natureza técnica, que possibilitem uma resolução científica, ou seja, por meio de análise de dados concretos. Dessa forma, contextos puramente sociais, onde se procura a solução de consenso, não são os melhores para aplicação de MASP. O método mostra todo seu potencial em problemas complexos e sistêmicos, que envolvem processos, equipamentos, materiais e sistemas que não estão operando como deveriam.

A segunda condição é a escolha e a capacitação dos pessoas certas, com elevada capacidade de raciocínio analítico, objetividade e disposição de empreender estudos e coleta de dados para fundamentar as tomadas de decisão. É fundamental que sejam selecionadas pessoas que se adaptem com mais facilidade ao trabalho estruturado, meticuloso e persistente. Pessoas ansiosas, impacientes e sem persistência não devem, ao menos num primeiro momento, compor equipe de melhoria usando MASP, pois tenderão a abandonar o método rapidamente. O ideal é selecionar pessoas inconformadas com o status quo e que esteajm dispostas a tentar algo novo e usar seu potencial analítico no sentido de descobrir os porquês das coisas e não sair atirando para todo lado. Uma boa seção de treinamento com um mínimo de 24 horas, com um ideal de 32, para ensinar e exercitar método e algumas ferramentas é essencial para que as pessoas recebam a dose inicial de conhecimentos e habilidades mínimas necessárias para iniciar o desenvolvimento de projetos de melhoria.

Finalmente, a terceira e última condição necessária à uma aplicação consistente do MASP é o gerenciamento das equipes de melhoria. Até que essas equipes atinjam um ponto de amadurecimento, o que devem acontecer apenas após a resolução do terceiro problema, elas irão ter dúvidas técnicas e conceituais, vão hesitar na escolha das ferramentas corretas e se deparar com conflitos de prioridade e interesse, sem contar as resistências de toda ordem. Deixar que as equipes superem sozinhas esses obstáculos é abandoná-los à própria sorte. Elas precisam de padrinhos, patrocinadores ou sponsors que, atribuídos de poder e autoridade, apóiem os trabalhos de forma contínua. É desejável ainda, se possível, que a organização constitua e mantenha uma estrutura própria para a gestão e apoio técnico desses grupos, com especialistas, auxiliares operacionais e, eventualmente, consultores internos ou externos. A organização do programa, com materiais de suporte, reuniões de acompanhamento programadas e data de encerramento dos projetos com uma apresentação de resultados à diretoria posiciona o processo de melhoria num patamar institucional ou estratégico.

Sem essas condições os riscos são elevados e podem minar o esforço de adoção deste poderoso método de solução de problemas. Afinal ele não é um método milagroso, mas uma estruturação metodológica absolutamente consistente que, como qualquer recurso sofisticado precisa de algumas condições satisfeitas para ser colocado em prática. Se elas puderem ser satisfeitas, qualquer organização terá muito sucesso na adoção do MASP.

Referências

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ORIBE, Claudemir Y. Condições Favoráveis e Desfavoráveis para Aplicação do MASP. Revista Banas Qualidade. São Paulo: Editora EPSE, n. 235, dezembro 2011.
ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração) Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.